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华米黄汪:可穿戴下半场,产品定义中的忍耐与取舍

2017-6-30 12:01| 发布者: admin| 查看: 1826| 评论: 11

市场调研公司IDC最新发布的报告显示,华米在2017第一季度市场占有率超越Fitbit,成为全球最大的可穿戴设备厂商。借着这件事情,暖榕榕把华米科技的创始人、CEO黄汪请来展开讲讲如何给产品做定义,如何对功能做取舍,以及创业过程中的故事。

 

 

暖榕榕:首先恭喜华米,你对于超越Fitbit这件事有预期吗?

黄汪:谢谢!我们先来看几个数据吧。华米推出的小米手环累计出货量超过3000万台;2016年,销售额超过15亿,居小米生态链企业第一名。所以从去年的数据趋势看,我们就知道今年第一季度华米一定会超越Fitbit。所以这应该是一件意料之中的事情。然而,这些都只智能可穿戴领域上半场争夺市场与用户的战争,到现在,下半场才刚刚开始,战局和大家争夺的制高点又不一样了。

 

暖榕榕:智能硬件这件事要想做成并不容易,你觉得华米在上半场战争中获胜,靠的是什么?

黄汪:我们团队在智能硬件行业浸淫了多年,对智能硬件做了很多思考。对于智能硬件来说,关键在于你的产品能否做到极致,而要做到这一点就需要至少三个条件:有钱、有人、有耐心。

有钱和有人都很好理解,但还有很重要的一点,做好的产品需要耐心。做产品的过程是非常痛苦的,团队要有耐心,要扛得住寂寞,才能找出真正的产品定义。

说实话,做AMAZFIT运动手表的过程非常痛苦和漫长。我们用了整整18个月的时间来打磨这件产品。有耐心是什么概念? 2015年的智能手表市场,巨头开始入场,很多人问我什么时候也出自己的智能手表,我回答:我们不是第一个出的,但也肯定不是最后一个出的。要在你想好产品定义的情况下,再去出这个产品,所以大家做产品一定要有耐心。手表上市后,我们每周都会做一次固件的迭代,就是倾听消费者的声音,他们想要什么功能,所以接下来可能还需要更多的时间去完善它。

 

暖榕榕:你谈到了产品定义,这个怎么理解?

黄汪:我们先从硬件产品的误区谈一下这个问题吧。从我们的经验看,硬件产品主要存在三大误区。

误区之一,希望产品无所不能。2013年我们做智能手表的时候,业内普遍的观点就是把手机芯片用来做手表的芯片,把手机变成了手表。所以有一种自然而然的产品定义——智能手表就是绑在手上的小屏幕智能手机。然而,把它定义为一个无所不能的产品是导致产品失败的主要原因之一。我们做产品定义的时候,一定要想清楚,无所不能的产品带来的问题是什么?成本的上升?功耗的上升?无所不能的后果往往是什么都不能。

误区之二,产品定义的骑墙派,你会发现通过做减法来找到更加准确的产品定义才是关键。做减法需要深度的思考、实践和决心。我们在做华米AMAZFIT手表的过程中,一开始就是想做一个无所不能的手表。但是大概过了半年之后,我们对产品的定义变成了突出运动功能的智能手表。之后,差不多每半年做一次产品定义的调整。它已经调了18个月,这里最难是裁减、取舍的过程。

误区之三,战略懒惰。有句话说的很好,“战术上的勤奋不能弥补战略上的懒惰”。我们有能力使用性价比超强的打法,但是你如果不好好的去定义好这个产品的话,它真的就能大卖吗?你必须回答的问题是:用户买回去之后,除了新鲜感之外,到最后这个产品给用户解决什么持续性的痛点了?

 

暖榕榕:所以可以理解为,产品定义的取舍其实也是一个挖掘用户需求的过程?

黄汪:可以这么理解,定义产品是一件需要慎之又慎的事情。举个例子,曾经的可穿戴设备明星公司Pebble在去年把自己卖给了Fitbit,为什么?Pebble并不是死于欧美公司常见的成本控制问题,相反,它的物料成本控制得非常好。其实, Pebble最大危机来自于太迟意识到产品定义出了问题。

我曾经问Pebble创始人Eric:你知道要转向运动品类吗?他说:我知道,但是要下一代产品。我说:你迟了。他已经没有机会翻盘。他的前路上已经站着不但精准定义产品、而且卖得很便宜的对手。

Pebble之死,提醒我们:建立自己挖掘消费者需求的能力,这比什么都重要。

 

暖榕榕:讲了这么多误区,对于定义产品有什么方法论吗?展开讲讲?

黄汪:我认为产品定义还是有方法论存在的,在移动互联网的背景下也有。我们总结了这么三点。

第一点,和互联网产品一样,硬件产品也是有迭代的,有迭代就给了你调整产品定义的机会。但这种迭代不是发生在产品的上市之后,而是在产品还在内部做研发、做内测的过程中去做迭代,一切迭代都要在符合产品定义的前提下非常有耐心的去实践。

第二点,产品上市后要懂得用数据来做决策。可穿戴智能硬件都是联网的,你可以根据后台数据去判断用户的偏好。从用户行为数据上,你可以预测出哪些产品功能可以帮你获得更多的用户。比如,我们之前有2000万的手环用户。假定通过数据看,有10%的用户每周戴着手环跑步,那么我们就能判断一款运动手表起码有200万用户的盘子。数据告诉你的市场规模至少不会有很大的偏差。

第三点,硬件产品经理还要相信直觉。做产品需要数据决策,但这绝不意味着不需要产品人的直觉了。有了直觉带来的初步结论,又要回到相对理性的方法上来,你需要做测试。比如,你通过微信群、通过微博大V的投票,让大量用户来表态,来验证你的直觉想法。

 

暖榕榕:刚才你提到下半场战争才刚刚开始,那么你觉得进入下半场,华米就不能仅仅只做一家智能硬件公司了对吗?

黄汪:不知道从什么时候开始,华米就“被”成了一个运动APP和运动手环手表公司,然而显然不是。从本质上看,我一直认为华米是一家人体数据公司。

事情要从终局来做判断才有意义。无论是智能手环还是手表,我们都把它定义为一个人体的IDID就意味着你坐卧住行、一举一动的数据都在里面。关键的一点是,所有数据的收集都是在人体无感的情形下完成的。当智能设备成为你的人体ID时,无论是支付、跨设备的互联网交互、健康管理都是非常自然的应用场景。

华米整体的逻辑重点没有放在变着法儿改造硬件产品上,简单地屏幕大一点或者功能多一点的硬件改动并没有多少意义。如何服务于其数据获取终端的角色,才是定义硬件功能的标准。作为可穿戴设备,智能手环需要在外观设计、体积重量、功能定义等方面保持克制,如果还用做传统消费电子的产品思维,试图通过堆砌功能,升级配置来“推陈出新”,必然会走进死胡同,碰到所谓的玻璃顶。硬件只是我们获取用户的方式,重要的是背后带来的数据的价值

今年年初,我们成立了自己的人工智能实验室,搭建了云端运动健康大数据平台,主导研发基于深度学习的可穿戴芯片。4月,内置了 ECG 心电芯片的 AMIZFIT 米动健康手环发布,这块 ECG 芯片为手环获取的数据增加了一个新的维度——心电数据。这也为手环产品从简单的运动、睡眠记录向更严肃的健康医疗用途延伸提供了可能。

暖榕榕:听起来很奇妙。

黄汪:华米是严肃硬件披着消费的外衣在诱惑,人体的关键数据每天级数增长,算法的迭代与用户的参与感,市场营销和内容服务的混合。我们创造了一个奇妙的物种,每天给它喂食,看着它迭代成长为怪兽。


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